Dounia Ouali | Adviseur
De waarde van informatie wordt onderschat. Echter, we leven in een samenleving waar wij niet zonder informatie kunnen functioneren. Daarom is het van belang dat wij goed omgaan met onze informatie. Dit geldt vooral voor kennisorganisaties die volledig functioneren op informatie. Denk hierbij aan de overheid: er is een enorme output aan informatie, bijvoorbeeld in de vorm van beleid en wet- en regelgeving. Deze is gebaseerd op een input aan informatie zoals onderzoeken naar maatschappelijke problemen. We weten diep van binnen allemaal wat het belang is van informatie. Waarom doen we hier dan zo weinig mee?
Als we kritisch zijn, begint het bij onszelf. Maar goed, alles begint bij jezelf. Neem nu de opwarming van de aarde: Zo een groot probleem. “Waarom moet ik als individu minder reizen met het vliegtuig als miljoenen anderen het nog wel doen? Ik maak toch geen verschil.” Ik ben de wetenschappelijke literatuur ingedoken en vond dit leuke feitje: zolang het probleem je niet persoonlijk raakt op een negatieve manier, zijn wij als mensen minder snel geneigd om dit op te lossen. Wij voelen de urgentie niet om iets te doen aan het probleem. Stel dat je wel een probleem ervaart, hangt de urgentie af van hoe ongemakkelijk het probleem jou maakt. Want het gevoel van ongemak is ontzettend vervelend. Het liefst ga je dat tegen en verander je dit in hoeverre dit mogelijk is.
In de wetenschappelijke literatuur wordt dit sensemaking genoemd. Sensemaking is het proces waarbij mensen nieuwe, ongemakkelijke, onverwachte of verwarrende gebeurtenissen proberen te begrijpen (Weick, 1995; Brown 2008)1 en dusdanig veranderen om ongemakken te voorkomen. Mensen weten niet altijd even goed hoe zij moeten handelen in situaties die zij niet begrijpen of ongemakkelijk vinden (Maitlis, 2005)2. Het belang van sensemaking wordt over het algemeen onderschat, terwijl dit fenomeen tot de kern van organiseren behoort. Doordat sensemaking het gedrag van mensen beïnvloed speelt het een belangrijke rol in strategische verandering (Brown, 2005)3.
Wat heb je nodig voor een strategische verandering? Het meest simpele antwoord is leiderschap en macht (Bruke, 2017)4. Macht klinkt als een eng en zwaarbeladen woord, maar vanuit de literatuur komt macht neer op de invloed die een individu kan hebben op een ander zodat een actie wordt uitgevoerd, die de persoon in kwestie in elke andere situatie niet zou uitvoeren (Clegg, Courpasson, & Phillips, 2006)5.
Leidinggevenden zijn de personen die de verandering bekendmaken in de organisatie en sturing geven aan de medewerkers. Daarom spelen ze een belangrijke rol in het leven van de medewerker, én in het verandermanagement. In het bijzonder is het middenmanagement waaronder de teamleiders belangrijke actoren. Ondanks dat de formele macht bij het topmanagement ligt, blijkt uit het onderzoek van Burke (2017) dat de formele macht onvoldoende is om strategische veranderingen door te voeren.
Over het algemeen begint een verandering bij een leidinggevende die de verandering introduceert. De leidinggevende vertelt ons over de verandering, zoals hij of zij de verandering heeft geïnterpreteerd (Kraft, Sparr, & Peus, 2015)6. Als een teamleider zelf het belang inziet van een verandering, zal de desbetreffende gewenste situatie en verandering meer gaan leven in andere lagen van de organisatie. Het is daarom verstandig om te kijken naar de behoeftes en motivatie van het middenmanagement en vooral naar de teamleiders om daadwerkelijk de strategie door te voeren en te kunnen vertalen naar de werkvloer. Het middenmanagement zal de grootste invloed kunnen hebben in de verandering naar een organisatie waar bewuster wordt omgegaan met informatie.
Ik heb voor mijn Masterthesis bij een grote gemeente onderzoek gedaan naar de knelpunten die medewerkers en leidinggevenden kunnen ervaren in de communicatie over informatiebewust gedrag. Hieruit zijn knelpunten en adviezen gekomen die ik ook graag toelicht in de komende alinea’s. Allereerst is het van belang om te beseffen dat leidinggevenden vaak met andere problematieken te maken krijgen dan bijvoorbeeld een uitvoerende laag. Dit betekent dat er soms sprake kan zijn van onbegrip tussen medewerkers en leidinggevenden over waar de prioriteit ligt. Wanneer medewerkers te maken krijgen met een enorm complex probleem, zullen zij eerder gefocust zijn op het oplossen van hun vraagstuk dan op het bewust omgaan met informatie. De toegankelijkheid en vindbaarheid van de juiste personen, procedures, afdelingen en expertise verhindert de focus op bewust omgaan met informatie. Zorg vooral voor wederzijds begrip. Als medewerkers zich begrepen voelen en de leidinggevende een voorbeeldfunctie aanhoudt door bewust om te gaan met informatie, zijn medewerkers sneller geneigd om mee te bewegen.
Verder is het van belang om te weten dat medewerkers gevoelig zijn voor integriteitskwesties. Medewerkers zijn zich bewust van de negatieve consequenties bij integriteitskwesties. Dit is vooral merkbaar in de communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers, omdat het twee individuen betreft met een ongelijke hiërarchische positie. Het vertrouwen tussen leidinggevenden en medewerkers bepaalt in hoeverre kwesties en problemen rondom informatiebewustzijn, en andere thema’s, worden gedeeld. Vanuit medewerkers wordt over het algemeen aangegeven dat het lastig is om een veilige omgeving te creëren. Ook in mijn onderzoek werd de rol van macht duidelijk. Dit kan dus zowel positieve als negatieve effecten hebben. Mijn bevinding was dat macht vooral tot zijn uiting komt tijdens gesprekken over informatiebewustzijn. Er is sprake van onnodige machtsdruk tijdens een gesprek over het thema. Medewerkers lossen uiteindelijk hun problemen zelf stilletjes op zonder dit te communiceren, omdat zij bijvoorbeeld bang zijn om op de vingers getikt te worden.
Vanuit mijn thesis is het advies om vooral als leidinggevende jouw rol te vervullen door onder andere het voorbeeld te zijn. Wees als leidinggevende meer dan alleen een positie in de hiërarchie. Wees de leider en voer ook de benodigde acties uit die leiden tot gewenst gedrag. Probeer als leidinggevende vooral terug te redeneren waarom informatiebewustzijn zo belangrijk is, want ook jouw informatie heeft een enorm belangrijke rol. Stel je voor dat jij je keuzes niet kan verantwoorden. Het vertrouwen en jouw integriteit worden op het spel gezet. Gebruik vooral je macht in positieve zin door het goede voorbeeld te geven. Uiteindelijk kan jij als leidinggevende enorme voordeel halen als jij bewust omgaat met informatie, want geloof het of niet: informatie is de kern en basis voor al jouw verantwoordelijkheden en taken!
[1] Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Brown, A., Stacey, P., & Nandhakumar, J. (2008). Making sense of sensemaking narratives. Human Relations, 61(8), 1035-1062.
[2] Maitlis, S. (2005). The social processes of organizational sensemaking. Academy of Management Journal, 48, 21–49.
[3] Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Ethical leadership: A social learning perspective for constructdevelopment and testing. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97(2) , pp. 117–134.
[4] Burke, W. W. (2017). Organization Change: Theory and practice. Sage Publications.
[5] Clegg, S., Courpasson, D., & Phillips, N. (2006). Power and organizations. London: SAGE Publications.
[6] Kraft, A., Sparr, J. L., & Peus, C. (2015). The critical role of moderators in leader sensegiving: A literature review. Journal of Change Management, 15(4), 308–331.