We kijken vaak naar leiders als bijna bovenmenselijke wezens. Als iemand die wij niet zijn en niet kunnen zijn. Dus mijn antwoord is niet een typische, bekende leider. Een leider die mij geïnspireerd heeft is het vakhoofd tijdens mijn bachelorstudie. Op een dag riep hij me naar zijn kantoor en zei tegen me: “Rune, ga zitten. Waar ben je mee bezig? Je verspilt je potentieel.” Ik was een slechte leerling; Ik bracht meer tijd door in de studentenkroeg dan in de bibliotheek met mijn boeken. Dat gesprek duurde maar 5 minuten, maar heeft me wel gebracht waar ik nu ben. Ik geef de voorkeur aan dit soort voorbeelden omdat we onszelf allemaal in die rol kunnen zien. We kunnen ons niet identificeren met presidenten of topsporters. Ik denk dat het belangrijk is dat mensen persoonlijke verhalen vinden en zich met zulke leiders identificeren. Dat is leiderschap in de praktijk.
Leiderschap is niet wat formele leiders zoals presidenten of hoge officieren doen. Dat is een oversimplificatie van wat leiderschap is. Je hebt formele leiders en je hebt leiders door actie. Het is net als zwemmen: je hoeft niet aan de Olympische Spelen deel te nemen om zwemmer te zijn. Wanneer je kan zwemmen, ben je een zwemmer. En je bent een leider wanneer je bijdraagt aan leiderschap. Leiderschap is voor mij the collective pursuit of delivering on purpose (het collectieve streven om doelbewust te presteren).
Collective: Dit betekent dat het iets is wat we nooit alleen kunnen doen. Het is een proces, een activiteit waar we allemaal aan kunnen bijdragen. Leiderschap is een spectrum; we hebben allemaal verschillende rollen en een verschillende mate van verantwoordelijkheid, afhankelijk van de situatie.
Pursuit: Streven is belangrijk, omdat we de taak misschien nooit af zullen maken. Bijvoorbeeld als het ons doel is om van de wereld de best mogelijke plek te maken; dat is een taak die nooit eindigt. Daarom moeten we focussen op het streven in plaats van afronden.
Purpose: Leiderschap is niets zonder doel. Leiderschap moet gedreven worden door een doel. Mijn doel is om MAD te zijn, om een verschil te maken (Make A Difference). We maken allemaal een verschil, goed en slecht. We moeten ons bewust zijn van hoe we het verschil kunnen maken.
Het is belangrijk om een duidelijk doel en duidelijke kernwaarden te hebben. Je moet een goede basis hebben, als individu, team en organisatie. Jij moet weten wat jouw rol is en een team en de organisatie moeten weten waarom ze bestaan. Daarnaast moet een organisatie open zijn over haar doel; je moet niet te diep hoeven graven om het doel en de kernwaarden van een organisatie te vinden en te begrijpen. Het moet zichtbaar zijn.
Onderzoek[1] heeft aangetoond dat bedrijven die jaar op jaar beter presteren dan hun concurrentie, allemaal één ding gemeen hebben: ze hebben een doel dat verder reikt dan winst. Niet in plaats van winst, maar ernaast. Het toverwoord is ‘en’, niet ‘maar’. Sommige organisaties willen duurzaam zijn, maar focussen vooral op geld verdienen. Waarom niet ‘en’? Waarom niet geld verdienen en duurzaam handelen?
Het is niets waard als het slechts een schriftelijke verklaring is. Het heeft eigenaarschap nodig. Daarom vertaal je het naar kernwaarden. Deze moeten de basis vormen voor alle beslissingen die we nemen. Wie zijn wij en wie zijn wij niet? Wanneer je duidelijke kernwaarden hebt, wordt besluitvorming makkelijker omdat sommige opties niet eens op tafel komen als ze niet aansluiten bij de kernwaarden waar je als organisatie voor staat.
Het kan geen marketingoefening of een kopie van een ander zijn en het moet niet vanuit de top opgelegd worden. Mensen moeten als collectief de authenticiteit van het doel voelen. Wanneer je een sterk, authentiek doel hebt, is de organisatie veerkrachtiger. We maken allemaal deel uit van dezelfde realiteit met oorlogen en economische crises. Het hebben van een authentiek doel is een stimulans om door crises heen te komen en toekomstige kansen te identificeren.
In het ideale scenario is er een overeenkomt tussen het doel van een individu en het doel van de organisatie. Wanneer je een organisatie start, kan je samen een doel creëren waar je naartoe gaat werken. Je kan daarna mensen aannemen op basis van het doel dat zij hebben. Dit is iets wat bijvoorbeeld kledingmerk Patagonia doet. Zij geloven dat alle andere dingen kunnen worden aangeleerd, zoals het werken met een nieuwe applicatie. Maar het grote doel dat de medewerkers als intrinsieke motivatie hebben, kan je ze niet aanleren. Hoe ervaren of slim ze ook zijn. Daarom omring je je met mensen die aan jouw collective pursuit willen meewerken.
In de realiteit kan het zo zijn dat je je in een grote organisatie bevindt waarvan het doel al vaststaat. Dan moet je zelf kijken hoe je in dat doel past. Ook kunnen er mensen werken die niet hetzelfde doel hebben als de organisatie of er niets om geven. Zij willen een duidelijke scheiding tussen het werk dat zij uitvoeren en de idealen en ideeën die zij in hun (privé) leven hebben. En dat is natuurlijk ook prima.
Toch kan het wel helpen om het gesprek aan te gaan over het doel. Een gezamenlijk doel helpt namelijk bij het creëren van een zekere psychologische veiligheid omdat je weet dat je in de kern hetzelfde nastreeft als de anderen. Ook al heb je een andere achtergrond en kijk je vanuit een andere bril. Wanneer je hetzelfde doel hebt, betekent dat niet dat er geen meningsverschillen zijn. Er zijn immers verschillende manieren om dat doel te bereiken. Daarom moet het gesprek niet gaan over wat het doel is, maar over hoe we samen tot dat doel komen. Ook als iemand er minder affiniteit mee heeft.
Verandering betekent alles, maar tegelijkertijd ook niets. Het begint bij een duidelijke veranderboodschap. Daarmee krijg je mensen aan boord. Je hoeft geen geleerde te zijn om dit te kunnen, maar het wordt vaak vergeten. Een goede veranderboodschap bevat een antwoord op de volgende vragen:
Je moet verwachtingen managen op ieder niveau. En dat is geen eenrichtingsverkeer. Als organisatie moet je duidelijk maken wat je van een medewerker verwacht en als medewerker moet je duidelijk maken wat je verwacht van de organisatie. Mensen moeten hun rol in een taak begrijpen. Om dat te bereiken moet je iedereen bij de taak betrekken. Om ervoor te zorgen dat mensen zichzelf bij de taak willen betrekken, moet je ze mede-eigenaar maken van de definitie van zowel het probleem als de oplossing.
Een methode van verandering en innovatie die mij erg aanspreekt is design thinking. Het is een iteratief proces waarbij je met een groep diverse mensen verschillende fases doorloopt. Je bekijkt het probleem en gaat samen op zoek naar oplossingen die het probleem kunnen verhelpen. Daarin is het de bedoeling dat je creatief denkt en je niet laat belemmeren door je eigen begrip van wat wel of niet kan. Er zijn geen stomme ideeën. Vervolgens ga je deze ideeën uitproberen en testen. Wat daarbij tegen de menselijke natuur ingaat, is dat je gaat falen. Maar het is de bedoeling dat je snel, vaak en goedkoop gaat falen. Want door te weten wat niet werkt, leer je wat wel werkt. Niemand weet vooraf wat de perfecte optie is.
Om te kunnen falen moet je comfortabel zijn met risico’s en onzekerheden. We leven in een heel onzekere wereld, maar toch doen we er alles aan om onzekerheden te vermijden. Het is een uitdaging om dat te omarmen, maar als we weten met welk doel we dat doen, dan is dat het waard. Het wordt niet altijd gewaardeerd als je de status quo ‘aanvalt’, maar soms is dat nodig om je doel te bereiken. Als alles gezellig is en we het steeds met elkaar eens zijn, gebeuren er weinig spannende dingen.
Om dit te kunnen doen, heb je moed nodig. Je moet durven te falen en je moet het durven om ergens voor te staan. Veel leiders veranderen steeds meer in politici. Je krijgt geen oprechte antwoorden meer en je weet niet waar ze voor staan omdat ze bang zijn een verkeerd antwoord te geven. Maar de waarheid is dat je niet weet welk antwoord juist is en precies daarom moet je ergens voor staan. Waarom ben ik hier? Waarom doe ik wat ik doe? Hoe doe ik dat?
Het antwoord op deze vragen moet authentiek zijn. Leeuwen kunnen bijna alles ruiken. Ze ruiken welke prooien zwak of oud zijn en vallen deze aan. Mensen hebben deze gave ook. Wanneer een leider onzin uitkraamt, zien we dat en geloven we het niet. Mensen kunnen het best oneens zijn met jouw doel, maar je moet als leider zichtbaar ergens voor staan. Dat leidt er soms toe dat je niet past in een bepaalde situatie. We moeten minder nadenken over populariteit en ‘erbij horen’ en meer over hoe we samen onze doelen gaan waarmaken. Dat levert moeilijke conversaties op, maar het doel is niet om gemeen te zijn. Het doel is om er alles aan te doen om onze doelen te bereiken.
[1] Collins & Porras – Built to last: Successful Habits of Visionairy Companies