-
1. Cover editie 6
-
2. Voorwoord _editie 6
-
3. Reisplan
-
4. Stel de gebruiker centraal
-
5. Gebruikeradoptie
-
6. Gebruiker Centraal
-
7. Tips van Erik
-
8. Digitaal samenwerken
-
9. Colofon6
Erik Muller
Organisaties investeren steeds vaker in nieuwe ICT-oplossingen zoals Office 356-applicaties, zaaksystemen en tablets. De introductie van een vernieuwing op ICT-gebied vergt veel van de medewerkers en elke verandering valt of staat met gebruikersadoptie. Naar mijn mening speelt de techniek bij ICT-verandertrajecten een belangrijke rol, maar bepaalt de menselijke factor of het implementatietraject slaagt. De technische kant op orde hebben is dus van groot belang, maar de implementatie mislukt als de medewerkers geen idee hebben hoe ze het systeem moeten gebruiken of er de voordelen niet van inzien. Het mislukken van een implementatie heeft consequenties voor de financiën, de bedrijfsprocessen en de informatiehuishouding van een organisatie, met alle gevolgen van dien.
“Als onze leidinggevende het niet doet,
waarom zouden wij het dan wel doen?”
Hoe krijg je de medewerkers zover dat zij de nieuwe techniek omarmen en de verandering inlijven in hun dagelijkse werkzaamheden? Met de volgende vijf tips, gebaseerd op mijn praktijkervaring, zorg je ervoor dat een ICT-verandering binnen de organisatie soepeler wordt geaccepteerd en bereik je het gewenste niveau van gebruikersadoptie.
Bepaal je doelgroep met persona’s
Voordat je op een afdeling een nieuwe werkwijze introduceert, is het belangrijk te beseffen dat je te maken hebt met een gemêleerd gezelschap. Om de wensen en behoeften van de doelgroep van de ICT-verandering in kaart te brengen, is het noodzakelijk om persona’s op te stellen. Dit zijn profielen die bepaalde gebruikersgroepen binnen de organisatie representeren.
Vragen die je kunnen helpen bij het opstellen van een persona zijn:
Als je de persona’s scherp hebt (en ze een naam hebt gegeven), kun je de implementatiestrategie vervolgens aan de verschillende doelgroepen aanpassen. Zo kun je vooraf al inspelen op persona’s van wie je veel weerstand verwacht. Meer informatie over het opstellen van persona’s vind je hier hier.
Zorg dat je het management mee hebt
“Ik heb slechte dingen over dit systeem gehoord, dus ik wens je veel succes met de uitrol op de afdeling.” Dit is een zin die je als implementatiemedewerker liever niet uit de mond van een afdelingsmanager hoort. Zeker niet als die manager leiding geeft aan de afdeling waar jij op het punt staat een nieuw systeem te introduceren. Ik maakte dit mee.
De medewerkers die ik op de afdeling sprak, zagen er het nut niet van in om anders te gaan werken, onder het mom van: ”Als onze leidinggevende het niet doet, waarom zouden wij het dan wel doen?”. Het kostte mij vervolgens veel moeite om de medewerkers mee te krijgen in de nieuwe manier van werken.
Hoe voorkom je deze situatie? De leidinggevende was in dit geval niet goed op de hoogte gesteld van de ontwikkelingen rondom de systeemimplementatie en de afdeling was te laat betrokken bij de systeeminrichting.
Zorg er bij de invoering van een nieuw systeem voor dat het managementteam (MT) tijdig op de hoogte is van de aanstaande verandering en laat ze zelf zo vroeg mogelijk met het nieuwe systeem werken. Tijd investeren in een-op-eentrainingen behoort tot de mogelijkheden. Verder is het belangrijk om na de eerste kennismaking geregeld contact te houden met het management en ervaringen uit te wisselen over de voortgang van de implementatie op de afdeling. Vertel ze helder en eerlijk welke resultaten er zijn behaald, maar laat ze ook weten waar je tijdens de implementatie tegenaan loopt. Geef aan waar het project stagneert of minder soepel verloopt en kom met mogelijke oplossingen. Het management ziet en weet op deze manier dat jij de controle hebt over het implementatieproces. Ook zullen zij het waarderen om door het implementatieteam op de hoogte te zijn gesteld, in plaats van dat zij een verhaal horen vanuit een directe collega. Vaak heeft die collega een vertekend beeld van de werkelijkheid. Met deze maatregelen voorkom je ruis in de communicatie op de afdeling en zorg je dat het MT een voorbeeldfunctie bekleedt in de verandering.
Medewerkers moeten digitaal vaardig zijn voordat ze mee kunnen in een technische verandering. Als je een nieuw systeem op een afdeling introduceert, houd dan goed het verschil in ’digitale geletterdheid’ van de medewerkers in de gaten. Dit aspect wordt bij implementatietrajecten vaak over het hoofd gezien. Er zijn meerdere mogelijkheden om achter de digitale vaardigheid van medewerkers op een afdeling te komen. Vraag eerst het MT of zij kunnen aangeven welke gebruikersgroepen in dit opzicht extra aandacht nodig hebben. Geef medewerkers daarnaast de mogelijkheid om zelf aan de bel te trekken en extra ondersteuning te vragen. Tot slot is er de mogelijkheid om een toetsingsvorm in het leven te roepen die de digitale vaardigheden van gebruikers meet.
Tijdens de implementatietrajecten waarbij ik betrokken was, kwam ik op afdelingen medewerkers tegen die moeite hadden met het werken met SharePoint. Maar er waren ook bollebozen die zich alle functionaliteiten van Office 365 hadden eigengemaakt en hun pc moeiteloos bedienden met sneltoetsen. Verzorg indien mogelijk extra trainingen ‘digitale vaardigheden’ of stel in samenspraak met de leidinggevende een plan op waarmee de digitaal minder vaardige medewerkers extra aandacht krijgen. Digicoaching kan hierbij ook een grote rol spelen. Want alle aandacht die je vanaf het begin in digitale vaardigheden stopt, krijg je achteraf uitbetaald in de vorm van een verbeterde gebruikersadoptie.
Stel ‘keyusers’ aan
Je wilt niet dat de medewerkers van een organisatie het gevoel hebben dat een technische verandering aan ze wordt opgelegd. Daarom is het, naast het in stelling brengen van het MT, belangrijk om sleutelgebruikers oftewel keyusers aan te stellen. Al voordat het systeem binnen een afdeling wordt geïmplementeerd, vervullen deze keyusers een cruciale rol bij de inrichting ervan. Het systeem wordt op deze manier mede ingericht door de eindgebruiker en de medewerker heeft dus invloed op de inrichting en de werking. Dankzij deze samenwerking ontstaat er meer draagvlak voor de verandering op de afdeling.
Keyusers zijn hiernaast jouw ambassadeurs op de werkvloer. Zij hebben de verandering al omarmd en vormen jouw ogen en oren op de afdeling. Keyusers zijn bovendien het eerste aanspreekpunt voor hun team. Vragen waar zij zelf niet uitkomen, sturen zij door naar het implementatieteam. Zorg ervoor dat je regelmatig contact hebt met de keyusers. Een algemene feedbacksessie met alle keyusers is een goede manier om in beeld te krijgen wat er op de afdeling speelt. Vergeet niet om de keyusers aan het eind van het uitroltraject te belonen, bijvoorbeeld met een feestelijke afsluiting zoals een borrel.
Stel hulp beschikbaar op de werkplek
Uit onderzoek is gebleken dat mensen leren volgens het 70:20:10-referentiemodel*. Medewerkers leren voor 70% informeel op de werkvloer, voor 20% van collega’s en pikken 10% op tijdens formele trainingen. Op de werkvloer spelen de eerdergenoemde keyusers een belangrijke rol. En ook digicoaching zorgt voor een belangrijke stimulans in de gebruikersadoptie.
Zelf ben ik ook actief geweest als digicoach. Bij verschillende implementatietrajecten leerde ik dat de aanwezigheid van werkplekondersteuning op de afdeling de medewerkers helpt bij het omarmen van een technische verandering. Zij stelden het erg op prijs dat ze mij vragen konden stellen en eventuele aanpassingen of wensen aan mij konden doorgeven. Als digicoach vorm je zo de schakel tussen de bedrijfsvoering en de IT. Hiervoor moet je als digicoach beschikken over verschillende vaardigheden en competenties op het gebied van ICT, maar vooral met betrekking tot de menselijke kant. Je moet je als coach kunnen verplaatsen in andere personen en de gebruikers op een begrijpelijk niveau kunnen meenemen in het nieuwe systeem of de nieuwe werkwijze. BECIS | DIOR heeft ruime ervaring met digicoaching. Het adviesbureau zet in deze rol met succes ‘young professionals’ in bij grote verandertrajecten, zoals de uitrol van SharePoint bij onder andere ProRail, de gemeente Den Haag en Provincie Friesland.
Als (overheids)organisatie krijg je vaak te maken met verandering in wetgeving. Denk aan de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG), de Omgevingswet en de Wet open overheid (Woo). Bij nieuwe wetgeving komt meestal ook een andere manier van werken kijken. BECIS heeft een dashboard ontwikkeld waarmee je de volwassenheid van jouw organisatie ten opzichte van de nieuwe wetgeving kunt meten. De eerste versie is gericht op de Wet open overheid. Vul eenvoudig de scan in en je komt erachter op welke terreinen er voor jouw organisatie winst te behalen valt. Ook de veranderbereidheid van onder andere je organisatie wordt met deze scan onder de loep genomen. Wat mij betreft essentiële kennis voor elke organisatie!